Junior Durski fala sobre os fracassos que teve com o Madero antes de consolidar a marca, os planos para ter um parque temático e as novas estratégias para enfrentar redes de fast food em praças de alimentação
Hoje, os restaurantes do Madero são um sucesso, mas nem sempre foi assim. A rede nasceu em 2005, em Curitiba, e a cada novo ponto aberto, era uma frustração diferente. O carma se manteve até a chegada do primeiro restaurante inaugurado fora da cidade natal, mas também não durou muito tempo.
O fundador da marca Junior Durski conversou com Pequenas Empresas & Grandes Negócios sobre todo o aprendizado que teve no decorrer dos anos, por que não desistiu de um negócio que parecia fadado a dar errado e o que motivou a recomprar quase todas as franquias de volta.
Durski é um empreendedor que não tem medo de errar. Se ele tem uma intuição, segue e depois vai ajustando. Se for o caso, fecha.
Foi assim com a criação do primeiro Madero. A loja foi inaugurada no centro velho de Curitiba, que era um ponto abandonado à época, bem ao lado de seu primeiro restaurante de serviço de mesa, o Durski, que ainda funciona e está no mesmo local.
A princípio, ele acreditava que a pouca procura pelo Madero se dava pela localização: tinha confiança na comida servida, era fã do projeto arquitetônico, desenvolvido por sua sócia e esposa, e o atendimento também era de qualidade. “Só podia ser a localização”, pensava.
“As pessoas não vão em shopping novo”
Com isso, investiu na abertura de uma segunda unidade dentro de um shopping center novo na cidade. No entanto, deu menos certo do que a primeira loja. “O shopping teve muitos problemas com infraestrutura. Abriram assim mesmo e foi uma lástima, estava muito feio. O pessoal não ia até lá e muito menos no Madero. Em 2008 eu fiz em outro shopping, o São José, que também foi muito mal, porque era novo e não tinha fluxo. As pessoas não vão em shopping novo, tem um tempo de maturação, hoje eu entendo isso”, conta.
Em 2009, ele inaugurou mais uma loja e a primeira fora de Curitiba, em Balneário Camboriú (SC). “Foi muito bem, começou já com duas horas de fila todos os dias. Mas só durou até março, quando acabou a temporada do verão. Depois, não tinha ninguém e eu nem abria mais na hora do almoço, de tão vazio.”
Mesmo assim, ele insistiu e inaugurou mais um no mesmo ano no Shopping Estação, na capital paranaense. O empreendimento já era consolidado e tinha um fluxo de clientes cativo, mas também não decolou. Foi aí que ele percebeu que o problema, definitivamente, não era o ponto.
“Você precisa conquistar o direito de cobrar caro”
No ano seguinte, Durski resolveu dar sua última cartada: baixar os preços. “Diminuí em 40% o valor de tudo. Um cheeseburger custava R$ 29 e passou para R$ 19. Mantive a mesma receita, mas com algumas diferenças que não comprometiam a qualidade. Por exemplo, eu tinha um hambúrguer de 260 gramas e fiz dois de 130. Isso diminuiu o tempo para grelhar.”, detalha.
Além disso, ele mudou o nome de Madero Prime Steakhouse para Madero Express, que refletia o novo momento da marca: rápido e barato. “Coloquei os banners dessa mudança e minha venda aumentou 400% em reais, no primeiro mês, em todas as lojas.”, afirma. Com isso, ele passou a entender como desenvolver a precificação dos produtos. “Pobre precisa pagar barato e rico adora pagar barato. Eu passei a entender isso, no começo o preço tem que ser baixo. Você precisa conquistar o direito de cobrar caro.” Atualmente, ele considera que os preços praticados pela rede não sejam baratos, “e sim justos”.
Desistência das franquias
Nos últimos quatro anos, Durski resolveu recomprar as operações de franquia. Ele chegou a ter 39 unidades sob o comando de franqueados e hoje só tem três, em Chapecó (SC), Ponta Grossa (PR) e Palmeira (PR). “Eles não querem vender, eu respeito. Os outros toparam e eu comprei de volta.”
Ele aponta duas razões para a recompra das franquias. A primeira é um controle mais assertivo de qualidade. “O gerente geral do restaurante é meu sócio, porque participa do lucro, mas não tem ações, não está no contrato social, é CLT. Se ele não fizer exatamente como a gente quer que faça, podemos demiti-lo. Com franqueado isso não existe.”
Durski menciona que esse controle também passa pelos investimentos e decisões sobre o que quer fazer no negócio. Por exemplo, para a troca de um modelo de fogão em toda a rede, ele não precisa mais consultar os operadores de cada unidade, como é o usual no modelo de franquia.
A segunda motivação foi financeira. O Madero cobra 6% de royalties mensais de cada unidade franqueada. Ele diz que, descontados os impostos, a franqueadora lucra 3%. Nos restaurantes próprios, a rede contabiliza uma margem de lucro de 20%. “Como temos acesso a linhas de crédito melhores, preferimos emprestar do banco para inaugurar e depois ter o retorno de 20%.”
Sonho de ter parque temático
Recentemente, foi noticiado que o Madero e a rede de franquias Cacau Show, de Alexandre Costa, uniriam-se para comprar o parque temático Beto Carrero World, em Penha (SC), um dos maiores do Brasil e da América Latina. Durski confirmou que a oferta foi feita, mas que a negociação não andou por desistência da família do fundador, que controla o empreendimento atualmente.
“O valor que eles queriam era R$ 1 bilhão. Oferecemos R$ 1,1 bilhão, mas eles desistiram. Continuamos com a ideia de ter um parque, de sermos sócios nisso.” O empreendedor conta que os dois vão a feiras do setor, olham projetos, mas não há nada em vista a curto prazo.
Negócios que não deram certo
Ao longo desses quase 15 anos de história, Durski abriu mais algumas marcas de restaurante para atingir novos públicos. Hoje, além do Madero, o grupo mantém o Jeronimo e A Sanduicheria do Junior Durski.
As marcas Vó Maria Durski e Dundee fecharam as portas, por motivos diferentes. A primeira tinha como objetivo ser uma marca de comida caseira, de prato único: uma parmegiana que a avó de Durski fazia. “A venda foi abaixo do que eu esperava. Batemos R$ 120 mil e a meta era de R$ 180 mil. É uma boa venda, mas para franquia. Para nós, que somos próprios, a tributação não compensa.”
Eles trouxeram outros pratos para o cardápio e conseguiram alcançar a meta, mas o empreendedor entendeu que a operação ficaria complexa e, como não havia planos de expansão, perdeu o propósito.
Já o Dundee era a arma do grupo para adentrar as praças de alimentação, com hambúrgueres rápidos e a baixo custo. No entanto, a procura foi enorme e acabou canibalizando o Jeromino. A diferença entre os dois era o preço: no Dundee havia lanches a partir de até R$ 12,90 e no Jeronimo a média é R$ 19,90. “Eu peguei o mesmo cardápio do Dundee e coloquei no Jeronimo. A venda aumentou 70% em reais no primeiro mês, repliquei para o Brasil inteiro e mudei a bandeira do Dundee, que só tinha uma unidade.”
Planos de expansão e nova estratégia para fast foods
Só no mês de dezembro, 16 restaurantes serão inaugurados, totalizando 190. A rede deve terminar 2019 com 73 lojas grandes do Madero, 62 modelos de containers, 47 unidades do Jeronimo e 8 restaurantes A Sanduicheria do Junior Durski. A previsão é fechar o ano com faturamento de R$ 1,2 bilhão.
A nova estratégia de Durski para entrar no mundo dos fast foods é o próprio Jeronimo. Dos 65 restaurantes previstos para abrir em 2020, 40 serão desta marca em São Paulo, tanto em praças de alimentação quanto em pontos de rua. O investimento previsto para essas aberturas será de R$ 280 milhões. Ele ainda pretende desembolsar R$ 120 milhões para a construção de uma cozinha central em Ponta Grossa.
O empreendedor já teve lojas no exterior, mas não pretende repetir o movimento em breve. “Nos próximos três anos não temos ideia de internacionalizar. Nossa obrigação como brasileiros é fazer investimento aqui. Estamos com vontade de ajudar a fazer o Brasil dar certo.”
De acordo com informações veiculadas pelo jornal Valor Econômico, o Madero deve abrir capital nos Estados Unidos em junho de 2020. A listagem deve ser feita na Nasdaq e a operação deve girar entre US$ 1,6 bilhão a US$ 1,9 bilhão. A expectativa é que a empresa chegue à bolsa avaliada em cerca de R$ 8 bilhões. No início deste ano, a gestora americana Carlyle comprou 23,3% do Madero, por R$ 700 milhões.
Fonte: Pequenas Empresas & Grandes Negócios
