Foi com determinação e disciplina que Peter Rodenbeck chegou ao topo no mundo dos negócios. Em 1979, trouxe o McDonald's para o Brasil, o que representou uma revolução e uma verdadeira quebra de paradigmas no conceito de alimentação fora do lar. Iniciava-se aí, a era do fast food no país. Ele implantou 65 lojas e viu a rede de lanchonetes virar referência no Brasil, até que, em 1994, decidiu se afastar da empresa. “Gosto de experiências novas, diferentes, seja de negócios, lazer ou de cunho social, e o meu desligamento aos 55 anos me deixava tempo para contemplar novas atividades”. Mas não ficou muito tempo parado e logo deixou seus planos de aposentadoria de lado. Em 1997, viu a oportunidade de preencher um espaço em branco na categoria de steakhouses no formato americano e resolveu encarar outro desafio, trouxe a rede americana Outback Stakehouse. Já em 2006, foi a vez de investir na Starbucks, a maior rede no segmento de cafeterias no mundo, com mais de 15 mil lojas em 30 países. Por coincidência, hoje são 24 lojas de cada marca que respondem por 2.800 empregos no Brasil. Natural de Michigan - USA, Naturalizado Brasileiro, Peter Rodenbeck é formado pela Stern School, New York University em administração bancária, finanças e contabilidade, e pela Harvard Extension School, em administração de saúde e tecnologia de informações. Já passou pelos quadros do Citibank e do Garantia. Como empresário, é uma unanimidade. Reconhecido pelo talento de se antecipar aos concorrentes e investindo em fórmulas de sucesso desconhecidas por aqui, ele sabe como poucos detectar bons negócios.
1- A rede de fast food McDonald’s chegou ao Brasil em 1979, por suas mãos. O que o levou a acreditar que aquele era o momento certo para trazer ao país esta grande rede que apresentava um novo conceito de alimentação?
Peter Rodenbeck – Naquela época o Bob’s já operava no Rio de Janeiro, por mais de 20 anos. Os nomes dos produtos eram americanos: milkshake, sundae, hamburger. A forma de operar era diferente, mas os produtos básicos demonstraram aceitação plena pelo consumidor. A prontidão da praça do Rio, ao menos, estava bem aparente.
2 – Em sua visão, o que a vinda do McDonald’s representou para o desenvolvimento do setor de alimentação fora do lar?
Peter Rodenbeck – Pelo espaço que o setor ocupa hoje, fica aparente que a vinda do Mac representou uma revolução, uma quebra de vários paradigmas, tanto para o consumidor, quanto para quem explorava o setor. O consumidor, com a ajuda de Bob Falkenberg, fundador do Bob’s, aprendeu a comer tudo sem garfo e faca e a se alimentar com comida de ótima qualidade em 15 minutos. Aprendeu também a colaborar na operação do restaurante, servindo sua própria comida, levando para a mesa e até despejando a bandeja após terminar a refeição. Para as crianças foi também uma oportunidade de participar de todo o processo por meio de um balcão em altura mirim.
Para os operadores foi uma revolução focada muito nas pessoas. A rede deu oportunidade de trabalho para jovens rapazes e inovou colocando meninas atrás dos balcões. Todos trabalhando em equipe, com simpatia e disposição. Abriu carreiras novas com o trajeto marcado por cursos profissionalizantes e horários flexíveis para atender aos estudantes. Os fornecedores tornaram-se parceiros e não apenas licitantes em uma competição de preço. A rede trouxe também para o mercado articulações operacionais, com máquinas sofisticadas e pessoas capacitadas. Qual foi a ‘cola’ disto tudo? A implantação de uma cultura empresarial honesta e sincera que visava o crescimento dos jovens como profissionais e a expansão das atividades da companhia e de seus fornecedores em um ritmo igualmente forte e saudável.
3 – A chegada do McDonald’s foi responsável também pelo crescimento do conceito de praça de alimentação nos shoppings no Brasil?
Peter Rodenbeck – Não. O conceito chegou dos EUA por meio do próprio setor de shoppings que sempre foi dotado de grandes empreendedores com uma visão globalizada. O McDonald´s, no Brasil, aderiu muito rapidamente a esta tendência, com certo pioneirismo dentro do sistema Mcdonalds, que naquela altura, não tinha muita experiência com food courts. A nossa primeira loja de food court foi no Plaza Niteroi, com um espaço tão pequeno que parecia um submarino por dentro. A máquina de gelo ficou na sobreloja e o gelo chegava na ilha de atendimento por um duto. Em venda, por metro quadrado de espaço ocupado, a loja nunca foi superada.
4 – Em 1994, você decidiu deixar o McDonald’s. O que o motivou a tomar essa decisão?
Peter Rodenbeck – Com vendas e lucros em níveis recordes, havia motivos objetivos para sair nesta altura. Eu também já estava satisfeito porque a melhor parte da minha contribuição já tinha sido oferecida. Gosto de experiências novas, diferentes, seja de negócios, lazer ou de cunho social, e o meu desligamento aos 55 anos me deixava tempo para contemplar novas atividades. Em paralelo, o McDonalds queria emplacar um ritmo de expansão que envolveu grandes investimentos, o que o levou a interessar-se pela compra da minha parte.
5 – O Outback chegou ao Brasil em 1997. O que novamente o levou a acreditar que havia espaço para desenvolver esta marca por aqui? Como foi o processo de implantação dessa nova rede no País?
Peter Rodenbeck – Meu amigo Salim Maroun chegou em casa, em meados de 1996, avisando que iria vender suas lojas franqueadas do McDonald’s e queria ficar no Brasil para operar um restaurante de família, talvez de carne. Assim, começou uma procura, em conjunto, de uma marca de destaque para obter uma franquia. O Outback passou por todas as peneiras rapidamente, pelo seu sucesso enorme, pelos princípios e crenças e por sua maravilhosa maneira de estruturar a operação como uma parceria entre as pessoas-chave de operações, inclusive os proprietários.
6 – Um dos maiores desafios de empreendedores que decidem explorar franquias de empresas internacionais é adaptar seus padrões mundiais à realidade do mercado brasileiro. Como as regras são fixas, mas a realidade entre os países é bem diferente, como é possível convencer os donos da marca de que certas mudanças são necessárias para o sucesso do negócio, assim como você fez com o Outback?
Peter Rodenbeck – Existem vários tipos de disparidades para resolver, e não se pode achar que é possível resolver tudo da sua forma. Os problemas são minimizados selecionando uma franquia que permita abraçar e aproveitar quase tudo, como foi o caso do Outback. Se tiver uma carga de diferenças muito grande, a marca pode não valer a pena. É preciso trabalhar para substituir maciçamente as importações por produtos nacionais, e um bom franqueador vai concordar desde que, se cuide da qualidade. Até hoje importamos muitos ingredientes do Outback, principalmente elementos de culinária, não pela insistência do franqueador e sim pela convicção de que assim garantimos nossa unicidade de sabor. Em geral, acho que a questão de tropicalização recebe uma atenção exagerada quando se trata de hábitos dos consumidores. Muitos gostos são universais. Com a grande exceção do pão de queijo, que todo o mundo sabe, faz uma falta inexplicável no resto do mundo. Hábitos de culinárias regionais são mais bem trabalhados, sempre, pelos restaurantes regionais.
7 – Quais as adaptações foram feitas para que o Outback se transformasse em sucesso também no Brasil?
Peter Rodenbeck – O fato é que tínhamos o trabalho de reinventar no Brasil e Uruguai a forma de tratar a carne em geral, para garantir a genética, alimentação e corte que precisamos. A qualidade única que ganhamos mostra que o esforço enorme para duplicar a qualidade do franqueador vale à pena. Outro exemplo são as nossas deliciosas “Aussie Fries“, que vêm da Argentina, onde a cada ano selecionamos a matéria prima das melhores plantações na região da batata. O Outback opera com batata em natura nos EUA, mas simplesmente não é viável aqui. Eles concordaram em aceitar um produto congelado e hoje, 12 anos depois, estão convertendo as lojas norte americanas para o uso de batatas congeladas também. Aquelas nossas “ribs” que desenvolvemos aqui. O produto que eles indicaram para uso era da Dinamarca. Mas bastou degustar o nosso e analisar uma planilha de custos que este assunto ficou resolvido para sempre.
Nota-se que nossos ajustes foram no “como” não no “o que”. O acerto na escolha do Outback também partiu do fato que a população brasileira na Flórida, onde a rede tem muitas lojas, já ter aprovado o cardápio. Nosso terceiro sócio, Giancarlo Zanolini, que mora em Orlando, nos garantiu isso.
8 – Mudanças foram necessárias também no caso da Starbucks? O que fez o sucesso da marca no País?
Peter Rodenbeck – Ao eleger a Starbucks como seu projeto, Maria Luisa contava não somente com a fama e aceitação da marca, já forte em São Paulo, mas também com a unicidade dos produtos e particularmente a “experiência Starbucks”. Porém, a linha de comidas foi desenvolvida no Brasil, por Ricardo Carvaleira. Ele reduziu muito o papel dos doces e desenvolveu uma série de produtos novos na linha de salgados, sanduíches, muffins salgados, e pão de queijo, este de uma qualidade que deixou o produto em primeiro lugar em vendas.
9 – O preço dos cafés foi um dos maiores desafios que a Starbucks enfrentou no Brasil?
Peter Rodenbeck – Os cafés que importamos são caros em termos absolutos, mas o conjunto de ingredientes que usamos na fabricação dos produtos faz uma média boa. Assim, na competição direta, os preços ficam praticamente parecidos. Cabe reduzir custos, para garantir uma expansão que nos leve a uma penetração no mercado mais popular.
10 – Lá nos Estados Unidos, a Starbucks é uma rede voltada para classe média e média alta. Aqui, ficou restrita a um público classe A?
Peter Rodenbeck – Por hora estamos focados nas classes A e B-1.
11 – Atualmente, são quantas lojas do Outback e da Starbucks no Brasil? Quantos postos de trabalho estas duas marcas geram no País?
Peter Rodenbeck – São 24 lojas de cada marca, por uma coincidência passageira, e 2.800 funcionários.
12 – A Starbucks não opera com o sistema de franquias, cabendo aos seus sócios locais abrir lojas próprias em todos os novos mercados onde a marca se instala. Como está então o projeto de expansão da rede no Brasil, quais serão os próximos passos?
Peter Rodenbeck – Identificamos muitas oportunidades no Rio de Janeiro, que atualmente está com apenas duas lojas, e São Paulo ainda comporta novas localizações. Estas cidades serão nosso foco nos próximos 18 a 24 meses.
13- Com relação à expansão do Outback no Brasil, o que dita o ritmo de crescimento?
Peter Rodenbeck – Estamos limitados mais pelo desenvolvimento de profissionais do que por fatores financeiros ou mercadológicos. Há muita demanda.
14 – Quais serão os próximos mercados no foco da marca?
Peter Rodenbeck – Rio e São Paulo também.
15 – Para abrir uma loja do Outback é preciso investir quanto? E da Starbucks?
Peter Rodenbeck – Do Outback, R$ 4 milhões e para Starbucks, R$700 mil.
16 – Como funciona o sistema de gestão das lojas do Outback e da Starbucks no Brasil?
Peter Rodenbeck – Os dirigentes das lojas do Outback são sócios quotistas que ganham uma retirada fixa mais uma porcentagem do lucro. A Starbucks utiliza um sistema normal de funcionários com treinamento intensivo para abrir carreiras rapidamente. Hoje em dia, os gerentes de loja na maior parte começaram como baristas.
17 – O que te faz investir em uma loja de shopping ou em uma de rua? Para franquias é mais acertado investir em shopping?
Peter Rodenbeck – Este é um grande debate. Enfim, o óbvio é que é necessário entender bem das duas oportunidades para arredondar uma estratégia de expansão. Nossas duas marcas têm muito mais lojas em shopping do que em rua. No caso, as ofertas em shoppings foram mais rentáveis do que na rua.
18 – Você é considerado por muitos o mestre ao operar franquias. Qual o segredo para fazer o negócio prosperar e ter plenitude, em um setor como o de alimentação fora do lar onde é muito comum empreendimentos não terem vida longa, qual o segredo para o sucesso?
Peter Rodenbeck – Sou muito conservador e nunca tive a coragem ou talento para desenvolver uma marca própria. Tenho que tirar o chapéu para os colegas, donos de marcas e admitir que eu sempre trabalhei com marcas comprovadamente de sucesso. Marcas que querem investir e compartilhar atitudes positivas sobre qualidade, honestidade, e a importância do desenvolvimento de jovens em todos os sentidos.
21 – O ano de 2009 começou com projeções assustadoras devido à crise mundial. Segundo pesquisas realizadas pela Abrasel, o setor de alimentação fora do lar não sentiu muito os efeitos da crise e reagiu bem. A ABF também divulgou crescimento no setor de franchising. Como você avalia o desempenho desses segmentos neste ano que passou, o Brasil está vivendo um “boom” no setor de franquias?
Peter Rodenbeck – Sim, é verdade, mas temos que cuidar para não contribuir com uma inflação de valores. São poucos os negócios que podem sustentar aumento de preços superiores ao crescimento do poder aquisitivo do mercado. Todo mundo tem que comer, mas se você não cuida para manter preços acessíveis e fidelizar seus clientes, pode sofrer um grande aperto quando, com maior rapidez, seus clientes resolverem comer em um lugar mais barato por algum motivo econômico. Todos nós já vimos isto acontecer.
22 – Na sua visão quais são as expectativas para 2010?
Peter Rodenbeck – Não consigo imaginar um ano de eleição sem alguma crise, mas sempre pode chegar a primeira vez. Igualmente, as perspectivas são muito boas.
23 – Quais os conselhos você daria a quem pretende investir no setor de alimentação fora do lar?
Peter Rodenbeck –
1. Planejar ficar fora do seu lar muito mais do que você imaginava, mas vai acabar gostando deste estilo de vida.
2. Persistência, tenacidade e reservas financeiras que te garantam o tempo para mostrar estas qualidades, é a melhor certeza de sucesso.
